Recouvrement de créances : transformer la gestion du poste client en levier de performance

Pour tout Directeur Administratif et Financier, les factures impayées sont bien plus qu’une simple contrariété administrative. Elles représentent une menace directe pour la trésorerie, une dégradation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et une source de stress opérationnel constant. Face à ce fléau, la réaction standard consiste souvent à enchaîner les relances, puis à lancer, en dernier recours, une procédure judiciaire, vécue comme une action lourde et à l’issue incertaine. Cette approche, bien que nécessaire, est fondamentalement réactive et ne s’attaque qu’aux symptômes.

La plupart des guides se concentrent sur la chronologie du recouvrement : la relance amiable, la mise en demeure, puis l’action en justice. Si ces étapes sont incontournables, elles ne constituent que la partie émergée de l’iceberg. Se limiter à cette vision, c’est passer à côté de l’essentiel. Et si la véritable clé n’était pas de mieux « punir » les mauvais payeurs, mais de construire un système de gestion du risque client si robuste qu’il prévient la majorité des impayés et rend leur résolution plus rapide et moins coûteuse ?

Cet article propose de dépasser la simple gestion de contentieux pour embrasser une approche stratégique. Il ne s’agit plus de subir, mais de piloter. L’objectif est de transformer le poste client, souvent perçu comme un centre de coût, en un véritable levier de performance financière. Nous explorerons les outils procéduraux à actionner, les arbitrages financiers à opérer entre différentes solutions de sécurisation, et les leviers, souvent ignorés, pour optimiser votre trésorerie bien au-delà du seul recouvrement de créances.

Pour naviguer efficacement à travers ces stratégies, cet article est structuré autour de leviers d’action concrets. Le sommaire suivant vous permettra d’accéder directement aux thématiques qui constituent les piliers d’une gestion proactive et performante de votre poste client.

Lancer une injonction de payer (IP)

Lorsque la phase amiable a échoué, l’injonction de payer (IP) apparaît comme l’une des armes les plus efficaces du recouvrement judiciaire. Contrairement à une assignation au fond, longue et coûteuse, l’IP est une procédure non contradictoire, rapide et peu onéreuse, particulièrement adaptée aux créances dont l’existence n’est pas sérieusement contestable. Pour un DAF, l’enjeu n’est pas de savoir qu’elle existe, mais de décider quand l’utiliser. Son succès repose sur la solidité du dossier : la créance doit être certaine (prouvée par une facture, un bon de commande), liquide (son montant est déterminé) et exigible (son terme est échu).

L’arbitrage entre les différentes procédures judiciaires est un choix stratégique qui doit être guidé par une analyse coût/délai/chance de succès. Le référé-provision, par exemple, est plus rapide qu’une procédure au fond mais exige de prouver l’urgence et l’absence de contestation sérieuse, ce qui n’est pas toujours le cas. La négociation, même à un stade avancé, peut préserver la relation client mais offre un taux de succès plus aléatoire. Le tableau ci-dessous, basé sur les données d’une analyse comparative des options de recouvrement, synthétise cet arbitrage crucial.

La législation évolue constamment pour tenter de fluidifier ces processus, un point que tout DAF doit surveiller de près pour ajuster sa stratégie.

Comparer l’affacturage et l’assurance-crédit

Face au risque d’impayés et au besoin de trésorerie, l’affacturage et l’assurance-crédit sont deux solutions souvent mises en concurrence. Pourtant, elles ne répondent pas au même objectif fondamental, et le rôle d’un DAF est de savoir quand déployer l’une, l’autre, ou une combinaison des deux. L’affacturage est avant tout un outil de financement à court terme : vous cédez vos factures à un factor qui vous avance immédiatement les fonds, moyennant une commission. L’assurance-crédit, quant à elle, est un instrument de protection : elle vous indemnise en cas de défaillance avérée de votre client, mais ne finance pas votre cycle d’exploitation en amont.

La décision dépend de votre priorité stratégique. Si votre enjeu principal est de combler un décalage de trésorerie et d’améliorer votre BFR, l’affacturage est la solution la plus directe. Il permet de transformer immédiatement des créances en liquidités. En revanche, si votre objectif est de vous prémunir contre le risque de faillite d’un client majeur ou de vous développer sur des marchés à risque (notamment à l’export), l’assurance-crédit est plus adaptée. Elle agit comme un filet de sécurité et fournit en outre des informations précieuses sur la solvabilité de vos prospects et clients, un véritable outil d’aide à la décision commerciale.

Le choix n’est pas toujours binaire. Une entreprise peut très bien recourir à l’assurance-crédit pour sécuriser son portefeuille clients, puis présenter ces créances assurées à un factor pour obtenir un financement dans de meilleures conditions (affacturage délégué). Pour faire le bon arbitrage, un DAF doit se poser les bonnes questions : mon besoin est-il le financement ou la protection ? Est-ce que je veux externaliser la gestion du poste client (full factoring) ou la conserver ? Quel est le niveau de risque de mon portefeuille clients ? Le coût de la solution est-il inférieur au risque qu’elle couvre ?

Récupérer la TVA sur les créances irrécouvrables

Lorsqu’une créance devient définitivement irrécouvrable, la perte est double : le montant HT de la facture et la TVA que l’entreprise a déjà collectée et reversée à l’État. C’est un impact direct sur la trésorerie qu’il est possible d’atténuer. En effet, la législation fiscale autorise la récupération de cette TVA, mais à des conditions strictes. D’après la FIGEC, environ 25% des procédures collectives seraient dues à des retards ou défauts de paiement, soulignant l’importance de maîtriser tous les leviers pour minimiser les pertes.

Le caractère « irrécouvrable » de la créance doit être justifié et ne relève pas de la simple appréciation de l’entreprise. Il est admis lorsque le débiteur a disparu sans laisser d’adresse, ou en cas de procédure de liquidation judiciaire. L’échec de toutes les tentatives de recouvrement (amiables et judiciaires) doit être documenté. La simple décision de ne pas poursuivre un client pour préserver la relation commerciale n’est pas un motif suffisant pour l’administration fiscale. La rigueur administrative est donc la clé pour sécuriser cette récupération de TVA.

Pour passer de la théorie à la pratique, une procédure précise doit être suivie. Chaque étape est cruciale et doit être documentée pour résister à un éventuel contrôle fiscal. Omettre une de ces étapes peut entraîner le rejet de la demande de récupération de TVA.

Éviter les délais de paiement abusifs

La meilleure créance est celle qui est payée à temps. La lutte contre les délais de paiement abusifs est un combat permanent qui se gagne bien avant l’envoi de la première relance. Il s’agit d’une culture d’entreprise et d’un ensemble de processus proactifs. Dans certains secteurs comme le BTP, les entreprises sont particulièrement vulnérables, souvent sous-capitalisées et dépendantes de grands donneurs d’ordres qui imposent des délais de paiement longs de 60 jours ou plus. Cette situation structurelle met en péril la trésorerie des PME et TPE, qui financent de fait le BFR de leurs clients.

Au-delà des pénalités de retard prévues par la loi (souvent peu dissuasives et compliquées à recouvrer), il existe des techniques plus subtiles, relevant du « nudge » comportemental, pour inciter les clients à respecter leurs échéances. L’objectif est de rendre le paiement simple, évident et avantageux. Ces ajustements, souvent mineurs, peuvent avoir un impact significatif sur le DSO (Days Sales Outstanding).

Voici plusieurs leviers concrets à actionner pour accélérer les encaissements et réduire le risque d’impayés :

• Clarté contractuelle : Indiquez de manière visible dans vos CGV et sur vos factures le délai de paiement et les pénalités applicables. La simple mention a un effet dissuasif.
• Paiement anticipé : Exigez le versement d’acomptes, surtout pour les projets longs ou les nouveaux clients. Cela sécurise une partie du montant et teste la solvabilité du client.
• Escompte pour paiement comptant : Proposez une remise, même faible (1% à 2%), pour tout règlement anticipé. Le gain pour le client peut l’inciter à payer rapidement, améliorant ainsi votre trésorerie à moindre coût.
• Simplification du paiement : Mettez en place des solutions de paiement simples (lien de paiement en ligne, prélèvement SEPA). Moins il y a de frictions, plus le paiement est rapide.
• Mise en évidence visuelle : Sur vos factures, utilisez des couleurs ou un encadré pour mettre en exergue la date d’échéance et le montant à régler.

Utiliser la clause de réserve de propriété

La clause de réserve de propriété (CRP) est l’un des outils de prévention les plus puissants, mais aussi l’un des plus sous-estimés ou mal utilisés. Son principe est simple : le vendeur reste propriétaire des biens livrés jusqu’au paiement intégral du prix par l’acheteur. En cas de non-paiement, le vendeur peut revendiquer la restitution des biens, ce qui est particulièrement crucial si l’acheteur entre en procédure collective. Pour un DAF, s’assurer que cette clause est non seulement présente mais « blindée » juridiquement est une priorité absolue.

Sa simple présence dans les Conditions Générales de Vente (CGV) est insuffisante. Pour être opposable, la clause doit respecter des conditions de forme et de fond très strictes. Une clause mal rédigée ou dont l’acceptation n’est pas prouvable est totalement inefficace, laissant l’entreprise démunie en cas de litige. La jurisprudence est constante sur ce point : la charge de la preuve de l’acceptation pèse sur le vendeur.

Pour qu’une clause de réserve de propriété soit une véritable forteresse juridique, trois conditions cumulatives doivent être remplies :

1. Un accord écrit : La clause doit figurer par écrit dans un document contractuel (CGV, devis, bon de commande). C’est la base, mais ce n’est pas suffisant.
2. Une acceptation par l’acheteur : L’acheteur doit avoir accepté cette clause, expressément ou tacitement, au plus tard au moment de la livraison. La signature d’un bon de livraison mentionnant la clause est la preuve la plus solide. Un simple envoi de CGV non signées peut être contesté.
3. Des biens identifiables : Les biens revendiqués doivent pouvoir être identifiés. Ils doivent exister en nature chez le débiteur et ne pas avoir été transformés ou incorporés dans un autre bien de manière irréversible. Pour les biens fongibles, la preuve est plus complexe.

La formulation recommandée est la suivante : « Les marchandises livrées restent la propriété de [Société] jusqu’au paiement intégral du prix en principal et accessoires. Le défaut de paiement de l’une quelconque des échéances pourra entraîner la revendication de ces biens. » Il est également prudent de prévoir une clause de subrogation qui reporte la réserve de propriété sur le prix de revente si le bien a déjà été cédé par l’acheteur.

Vérifier le seuil d’intervention

Toutes les créances ne se valent pas. Lancer une procédure judiciaire coûteuse pour recouvrer quelques centaines d’euros est souvent une aberration économique. Un pilotage efficace du poste client impose de penser en termes de ROI (Retour sur Investissement) de chaque action de recouvrement. Un DAF doit définir des seuils d’intervention clairs et des stratégies différenciées en fonction du montant et de l’ancienneté de la créance. Cette approche segmentée permet de concentrer les ressources là où l’enjeu est le plus fort.

La législation a pris en compte cette problématique des « petites créances ». Ainsi, une procédure simplifiée de recouvrement des petites créances a été mise en place pour les dettes inférieures à 5 000 euros. Initiée par un huissier de justice via une plateforme en ligne, elle permet d’obtenir un titre exécutoire sans passer devant un juge, à condition que le débiteur accepte de participer. C’est une option à privilégier pour les créances de montant modéré, offrant un bon compromis entre coût et efficacité.

Pour systématiser cette approche, la mise en place d’une matrice de priorisation est un outil décisionnel puissant. Elle permet d’allouer les efforts de manière rationnelle, en évitant de gaspiller du temps et de l’argent sur des créances à faible potentiel de récupération.

Identifier les points rouges de votre comptabilité

La gestion du poste client ne doit pas être une simple réaction aux alertes de trésorerie. Une approche experte repose sur une intelligence prédictive, basée sur l’analyse de vos propres données comptables. Votre comptabilité est une mine d’or d’informations qui, si elle est bien exploitée, permet d’identifier les signaux faibles et les « points rouges » avant qu’ils ne se transforment en impayés critiques. Le suivi d’indicateurs clés (KPIs) via un tableau de bord est indispensable pour passer d’une gestion curative à une gestion préventive.

L’indicateur le plus connu est le DSO (Days Sales Outstanding), ou délai moyen de paiement client. Son suivi global est nécessaire mais insuffisant. Un DAF doit le décomposer par client, par secteur d’activité ou par commercial pour identifier les poches de risque. D’autres indicateurs sont tout aussi cruciaux : le taux de litiges, le nombre de relances moyen avant paiement, ou encore la concentration du risque (% du CA détenu par vos plus gros clients). Comme le montrent les indicateurs du secteur BTP, un solde d’opinion sur la trésorerie qui passe « dans le rouge » est un signal macro-économique qui doit inciter à une vigilance accrue sur son propre portefeuille.

Pour mettre en place cet auto-diagnostic permanent, posez-vous les bonnes questions sur votre processus « Order-to-Cash ». Quel est votre délai moyen entre la livraison et l’envoi de la facture ? (Il devrait être inférieur à 24h). Vos factures sont-elles systématiquement envoyées à la bonne personne, le décisionnaire du paiement ? Votre processus de relance est-il formalisé, voire automatisé, ou dépend-il du bon vouloir d’un collaborateur ? Les chances de recouvrer une créance diminuent drastiquement avec le temps ; une surveillance active est donc non négociable.

Audit des charges et contestation des frais indus

Une vision à 360 degrés de la trésorerie ne se limite pas à l’optimisation des rentrées d’argent. Elle implique également un contrôle rigoureux des sorties. Un DAF performant applique la même exigence d’audit à ses propres charges qu’à ses créances clients. Les factures fournisseurs, notamment celles qui sont récurrentes (banques, assurances, logiciels SaaS, télécoms), peuvent contenir des erreurs, des services non utilisés ou des augmentations tarifaires non justifiées. Un audit systématique de ces postes de dépenses peut révéler des gisements d’économies significatifs.

Ce travail d’investigation doit être méthodique. Il s’agit de vérifier ligne par ligne la conformité des montants facturés avec les contrats signés, de traquer les services obsolètes toujours actifs, et de repérer les éventuels doublons de facturation. Ces « frais indus », même de faible montant unitaire, peuvent représenter des sommes considérables sur une année. Contester ces frais ou renégocier les contrats sur la base de ces découvertes est une source directe d’amélioration de votre résultat net.

En cas de retard de paiement, les pénalités s’appliquent selon le taux directeur de la BCE : Au 1er semestre, taux BCE du 1er janvier (4,5% en 2025) + 10%. Au 2e semestre, taux BCE du 1er juillet (4% en 2025) + 10%. Pour une créance de 1 000€ avec 100 jours de retard au 2e semestre 2024, la pénalité s’élève à 38,3€

– Direction juridique Keobiz, Guide du recouvrement des impayés

De la même manière que vous appliquez des pénalités à vos clients, vous devez être intransigeant sur les erreurs de vos fournisseurs. Confier cette mission d’audit à des cabinets spécialisés peut également être une option rentable, leur rémunération étant souvent basée sur les économies réalisées. C’est l’ultime étape pour boucler la boucle d’une gestion de trésorerie proactive et exhaustive.

Pour transformer ces stratégies en résultats concrets, la première étape consiste à réaliser un audit complet de votre processus order-to-cash, de la contractualisation à l’encaissement, sans oublier l’analyse de vos propres charges.